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梁文

为什么大公司继续使用他们成功的模式却陷入困境?为什么新公司更容易实现颠覆性创新?大公司如何摆脱困境,新公司如何抓住创新机遇?

自克莱顿·克里斯滕森20多年前提出“颠覆性创新”理论以来,“颠覆”受到了企业界和管理层的强烈关注。颠覆已经让许多企业恐惧和期待。多伦多大学罗特曼管理学院战略管理教授约书亚·甘斯通过调查几十家成功的公司,包括苹果、佳能、网飞和微软,以及那些已经倒闭的公司,重新阐述了颠覆性创新的理论。创新者行动(Innovator's Action)向我们展示了如何选择商业战略,如何收购或投资,以及如何整合资源和调整组织结构,使企业能够在盈利能力和可持续发展之间取得平衡,实现颠覆性创新。

[作者简介]

约书亚·甘斯

杰弗里·斯科尔(Jeffrey S. Skoll),委员会主席,多伦多大学罗特曼管理学院创新与创业学系战略管理教授,哈佛大学和微软研究院访问学者。他是技术竞争与创新、经济增长、产业组织和管理经济学领域的专家。他目前是经济咨询公司core research的总经理。

在全球商业发展的过程中,许多企业都是全能的,但面对市场变化和新技术的挑战,它们最终被淘汰。柯达、诺基亚、摩托罗拉、雅虎……曾经影响世界的品牌只能保存在失败企业的案例库中。

当遇到某种形式的市场变化和技术变化时,企业为什么不能继续保持在行业中的领先地位?为什么这些失去主导地位的商业故事不断重复?

自克莱顿·克里斯滕森20多年前提出“颠覆性创新”理论以来,“颠覆”受到了企业界和管理层的强烈关注。颠覆已经让许多企业恐惧和期待。颠覆性创新实验室首席经济学家、多伦多大学洛特慢管理学院战略管理教授约书亚·甘斯调查了几十家被证明具有弹性的成功公司,包括苹果、谷歌、佳能、网飞、微软和其他公司,以及那些已经倒闭的公司。在《创新者的行动》(The Innovator's Action)一书中,他提出了企业在新经济环境下通过创新实现盈利能力与可持续发展之间平衡的三种方式,供每个寻求突破董事会的企业参考。

01基于低端或新市场

无论这种能力来自哪里,成功的公司都能积极适应市场的逐渐变化,并进行持续的创新。然而,当这些公司在各自的市场发起变革或进行颠覆性创新时,它们往往会陷入困境。

持续创新是通过技术的不断改进,使产品和服务的性能超过目前主流市场所重视的性能。颠覆性创新通过引入新产品或服务打开了新市场。然而,如果以主流客户的原始标准来判断,他们提供的性能可能不如原始产品或服务。

持续创新是为了让已经很好的产品变得更好。今天,我们看到的大多数创新都是持续的创新。持续创新可以帮助公司长期盈利并获得更多的市场份额。然而,由于新产品在这个过程中取代了旧产品,它本身不会创造增长。如果你认为你可以通过提供更好的产品和更高的价格来获得成功,你的竞争对手很容易击败你。颠覆性创新是可能的,因为它始于两种被现有企业忽视的市场——低端市场或新市场。

低端市场之所以存在,是因为现有企业通常专注于为最挑剔的客户升级产品和服务,而很少关注低需求客户。然而,这为颠覆分子打开了机会之门,他们首先专注于为低端客户提供“足够好”的产品。

对新市场的颠覆性创新意味着颠覆者将在一个什么都不存在的地方创造一个新市场。简而言之,他们找到了一种将非客户变成客户的方法。例如,在影印技术的早期发展中,施乐以大公司为目标,通过高价策略为客户提供所需的性能。这种策略排除了所有类型的小客户,所以他们只能使用复写纸。到20世纪70年代末,新挑战者推出了个人复印机,这不仅为个人和小型组织带来了经济的解决方案,还创造了一个新的市场。

02投资转让

成功的公司应该如何应对具有潜在颠覆性影响的新公司?任何应对竞争的策略都是昂贵的。原因很简单:如果要采取的行动对成功的公司有利,而新公司当时没有创新,那么成功的公司就已经采取行动了。从某种意义上说,成功的公司在与新公司竞争时,一开始总是会牺牲现有企业的一些利润。

现有公司可以通过投资阻止创新型公司进入市场或占领创新型公司的市场。保持市场地位的动机远远大于与新公司竞争的动机。只要现有公司能够保持市场份额和利润增长,新公司最多希望通过与现有公司竞争来赚取利润。

随着数字技术的发展,传统纸质媒体受到了极大的影响。《纽约时报》是第一个在数字化影响下经历变革的传统媒体。《纽约时报》的领导人意识到,如果他们不对新技术(数字技术、社交媒体等)做出回应。),新公司将吸引纸质报纸的顾客。因此,它希望实施内部变革,以便能够面对新公司,赢得新公司试图吸引的客户。

《纽约时报》的回应是复制新公司的数字新闻制作和传播方法,并加强对数字内容传播的投资。《纽约时报》的报道也提到了这一点:关注读者的探索(如从纸质媒体向社交媒体的转变),将新技术引入新闻编辑室,将技术更多地融入关注读者体验的业务中,在新闻编辑中组织智囊团团队,进行数字实验,最终使《纽约时报》成为成功经历数字转型的传统媒体。

03观望和收购

面对潜在的颠覆性事件,观望可能会使现有公司了解这些事件,甚至重新评估这些事件是否真的具有颠覆性,从而采取相应的行动。避免竞争的另一种方法是收购竞争对手。此外,收购是对付颠覆的一种特别有效的手段,因为收购使公司能够在不花钱的情况下开发新产品,与许多可能具有颠覆性影响的新公司竞争,并且不需要将新公司的产品和技术整合到公司的主营业务中。然而,为了确定新公司是否真的有颠覆和击败现有公司的潜力,现有公司等待的时间越长,收购新公司的成本就越高。

我们关心的不是现有公司的表现,而是新公司的颠覆。我们的假设是,如果创新是持续的而不是破坏性的,那么新公司将更有可能与现有公司合作(例如授权、联盟或收购)。

颠覆不是单一的事件,相反,它是一个持久的过程。有时它前进得又快又完全,但有时它表现出循环往复的特征。飞机发明一个多世纪后,货船仍在世界各地运营。廉价航空公司出现几十年后,成千上万的乘客仍然选择昂贵的传统航空公司旅行。录像机和随后的在线电影平台出现多年后,全球票房仍处于快速增长状态。管理者不仅要注意颠覆和自我颠覆,还要认真考虑传统企业的命运,传统企业可能还有几十年甚至更长的盈利期。

资料来源:晨报作者:梁文

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